本周能源市场报告聚焦液化石油气（LPG）和沥青两大板块，整体呈现供需动态分化趋势。以下将从生产、需求、库存、成本及市场预期等维度进行详细分析。
在LPG领域，炼厂产量环比增加0.27万吨，增幅0.5%，反映出生产端小幅扩张，但增幅有限，表明产能利用率提升空间较小。到港量77万吨，环比减少4万吨，显示进口节奏放缓，可能与前期库存累积或运输调整相关；预计下周到船70万吨，进一步印证进口压力减轻。需求侧，化工需求表现积极：烯烃开工率提升1.6%，叠加天津渤化PDH装置的开车，推动PDH开工率上升1.2%至73.8%，此举不仅提升短期需求强度，还暗示产业对原料的消化能力增强；下周江苏瑞恒新材料的PDH装置计划启动，预计将额外拉动需求增长0.5%-1.0%，为市场注入新动力。库存方面，港口库存增加2.6%，而炼厂库存减少2.8%，形成鲜明对比，反映出供应链中库存从生产端向消费端转移，或源于下游补库行为。
成本端变化显著：沙特8月合同价格（CP）公布，丙烷跌至520美元/吨（较上月降55美元），丁烷至490美元/吨（降55美元），进口成本大幅下滑超过10%。这将刺激冬季补货需求，尤其在OPEC+加速增产背景下，中东LPG产量随原油增产而上升，供应宽松预期增强。期货市场方面，主力合约PG2509受仓单逻辑主导，当前盘面偏空，主要因高库存压力与进口成本下降共同施压；中期来看，原油下行趋势不改，但LPG在冬季季节性补货支撑下，可能较原油表现更强，形成相对溢价。
沥青市场则延续平淡态势：需求端受南方及中西部地区雨季影响，交投氛围低迷，项目开工率不足；北方地区终端需求逐步启动，但进度缓慢，整体消费恢复不及预期。供应端，东明炼厂即将检修，预计减少短期产量；而胜星、齐鲁、丰利等炼厂进入复产倒计时，齐成稳定生产，新海装置开启，综合推动供应呈回升态势，环比增幅或达3%-5%。短期内，盘面价格偏弱，主因供需错配——供应增长快于需求复苏，需密切关注雨季结束后的实际需求放量，以判断价格拐点。
综上，LPG市场在成本下降和需求增长的驱动下，中期有望相对原油走强；沥青市场则依赖需求端改善来平衡供应回升压力。投资者需警惕仓单逻辑对LPG期货的短期压制，以及沥青终端需求的季节性波动风险。
数字pcr和二代测序哪个发展前景好
数字PCR是基因定量的得力工具，在今后仍然会有很广泛的应用。 二代测序是现在应用最广泛的测序技术，但随着三代测序技术的发展及成熟，其使用在未来可能会逐渐减少。
麦当劳和肯德基最大区别是什么
麦当劳和肯德基都是来自于美国的 在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家.
但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.
一、 市场竞争态势分析
西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是国外汉堡代表的快餐连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。
二、 市场定位
A. 麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
B.肯德基的市场优势为商品的独特口味。 在中国做适合中国消费的品种；如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等
三、 行销定位策略
市场定位：
A.麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境
B.肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。
四、 行销组合策略
麦当劳：依消费者对消费价值感的知觉来感受价值，加以订价。
肯德基：参考竞争者所订的价格加以订价，目的在于市场竞争。
五企业代表人物
为连锁店之POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯德基为肯德基上校造型。其主要目的是藉此增加企业对顾客的亲和力。
k/A业务是什么业务?
K/A K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。 在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。 K/A是现代渠道的主体。 一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：1．全球性重点客户。 如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 2．全国性重点客户。 如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 3．地方性重点客户。 如：杭州家友、上海可的、好德等。 目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。 但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。 毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。 以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。 但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。 这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。 但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。 强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。 经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。 哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。 传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。 但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。 随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。 这将是他们做强做大的不二选择。 谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。 有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。 一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。 而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。 比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。 如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。 最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。 但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。 对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。 于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。 在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。 如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。 把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。 因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。 中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。 契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。 直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。 在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。 在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。 当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。 在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。 适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。 企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。 在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。 在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。 围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。 在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。 仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。 两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。 由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。 总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。
