基于所提供的本文内容，我将从市场分析角度出发，对焦炭和焦煤的近期动态进行详细解读。分析将覆盖事件驱动、库存变动、基本面变化、主线逻辑及策略建议，力求以专业视角梳理核心脉络。整体框架遵循原文结构，但通过整合数据和逻辑，提升连贯性与深度。
焦炭市场近期受到外部事件和政策因素显著扰动。7月27日，美国商务部长卢特尼克宣布不再延长对欧盟加征关税期限，强调欧盟需在市场准入上让步以避免30%关税生效；若8月1日前未达成协议，欧盟将于8月7日启动反制措施。这一事件可能加剧全球贸易不确定性，间接影响焦炭出口需求。库存方面，焦化厂库存下降7.43万吨、钢厂库存上升0.99万吨、港口库存下降0.98万吨，总库存减少7.42万吨，表明供应端持续收紧，但钢厂补库积极性不足。基本面显示，焦炭夜盘大幅回调，跟随焦煤高位回落，市场情绪快速降温；供给端焦企减产推进，供应维持低位，而需求端钢厂采购谨慎，铁水产量回升乏力，导致前期焦煤成本推动和提涨情绪被修正。主线逻辑上，焦炭市场情绪明显退潮，盘面高位回调源于情绪交易兑现与现实需求支撑不足；第三轮提涨虽落地，但终端需求改善不及预期，现货价格上涨基础不稳。若后续终端需求未见实质跟进，焦炭价格可能转入宽幅震荡格局，需重点关注提涨落地情况和钢厂实际采购节奏。
焦煤市场同样受政策主导，但基本面呈现供需修复态势。7月24日，国家能源局局长王宏志强调迎峰度夏期间保障民生用能，守住不拉闸限电底线，要求加强供需协调；此举可能缓解短期供给压力，但政策导向强化市场对产能约束的预期。库存变动显示，矿山库存减少60.63万吨、洗煤厂库存减少15.93万吨、焦化厂库存上升56.27万吨、钢厂库存上升8.41万吨、港口库存下降29.16万吨，总库存下降41.04万吨，反映上游去库加速，下游刚需采购主导。基本面方面，焦煤夜盘高位大幅回调，盘面在连续涨停后回落，情绪交易阶段性降温；供给端主产地煤矿复产推进，开工率和日均产量稳中有升，整体供应修复持续；需求端焦化厂和钢厂库存小幅增加，采购以刚需为主，未见实质性增量。主线逻辑上，本轮焦煤上涨主要由政策预期驱动，能源局对原煤产能限制的表述引发供给收缩担忧，推动情绪集中释放；当前盘面回调反映资金兑现情绪升温，市场观望政策实际落地效果。基本面处于供给修复与需求平稳格局，短期上涨动能削弱，情绪退潮下盘面或进入高位震荡调整阶段，后续需紧盯政策执行进展与市场预期再平衡。
综合策略建议，焦炭09合约参考区间为1550-1650元/吨，焦煤09合约参考区间为1070-1170元/吨（来源：中信建投期货）。这一区间基于当前情绪退潮和供需动态设定，投资者应关注外部事件（如美欧贸易争端）和内部政策（如能源局保障措施）的演变，以防范震荡风险。整体而言，焦炭和焦煤市场均面临情绪修正期，价格波动可能加剧，建议结合基本面数据灵活调整仓位。
如何创建自己的一个团队,并且管理
无论是操作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。 笔者在产品操作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。 一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。 其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。 无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。 这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。 但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。 这不仅是不可能的，也是没必要的。 就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。 这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。 问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？ 我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用法则组建一个优秀的PC销售团队。 简单说就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。 一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。 管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。 这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。 其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。 最重要的素质就是：做言起行的执行力。 针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。 许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。 因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。 “2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。 基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。 销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。 这一点和经验基本上没有太大的关系。 许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。 对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。 如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。 这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。 就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。 管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。 如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。 另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。 过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。 这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。 管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。 其实这些员工的力量绝不容忽视。 这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。 中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。 在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。 这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。 业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。 “2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。 但他们执行时不太会计较个人得失。 在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。 两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。 在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。 如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。 如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。 “1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。 这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。 这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。 虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。 管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。 处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。 法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但法则同样适用这些团队的组建。 人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。 只要按法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。 在日常管理过程中也会更加顺利。 团队的凝聚力稳定性也会得到加强。 更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。
在家乐福超市消费划算吗？
不合算。
1、国家发改委网站2011年1月26日发布通知，指出家乐福在一些城市的部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等多种价格欺诈行为。
2、就情绪方面，让外国企业赚钱已经伤害我们了，可是，还要让他们“多种价格欺诈行为”我们就更加不满。
3、你查一下家乐福超市历年来在中国的慈善活动，你就不会购买他们家的商品了。
个人之见。 不代表所有人。
中国劲酒的业务员主要做什么？日常工作是？需要具备什么技能么？面试的时候需要掌握什么技巧
日常工作：按设定好的路线拜访那些中小超市、中小卖场、饭店等劲酒终端销售场地，布置氛围，整理排面。 因为是跑业务，楼主应具备一定的口才能力，社交能力。
